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비영리 이사회 운영의 효과성을 높이기 위한 가이드
이사회의 세 가지 유형과 거버넌스 전환을 위한 담론

너무도 많은 이사회가 비효율적이다. 너무도 많은 이사가 자신의 역할이 무엇인지 혼란스러워한다. 이 책은 거버넌스에 관한 대화의 방향을 바꾸고, 모든 이사회를 ‘관리형’, ‘협력형’, ‘항해형’이라는 세 유형으로 분류하여 혼란을 말끔하게 정리한다. 여러분은 이 책을 통해 본인이 몸담은 이사회가 어떤 유형인지 정확히 판단한 후 함정을 파악하는 법을 배우고 기관에 대한 순 기여도를 높이는 길로 이사회를 자신 있게 이끌 수 있을 것이다. 저자는 이사회 컨설턴트로서 풍부한 경험을 바탕으로 실용적이고 상식적인 전략을 제시한다. 비효율적인 이사회가 낳는 전형적인 역기능을 설명하고, 어떤 이사회든 현재와 미래에 효과를 극대화하기 위해 즉시 실행에 옮길 수 있는 최고의 실천 지침을 제시한다.



[출판사 리뷰]

‘지금’ 우리 단체에 적합한 이사회 유형은 무엇인가?

조직을 변화시키는 건 어려운 일이다. 그리고 이사회를 변화시키는 건 그보다 훨씬 더 어려운 일이다. 그렇다고 포기할 것인가? 이 책은 거버넌스에 관한 대화의 방향을 바꾸고, 모든 이사회를 ‘관리형’, ‘협력형’, ‘항해형’이라는 세 유형으로 분류하여 혼란을 말끔하게 정리한다.

* 관리형 이사회: 조직을 감독하고, 조직을 어떻게 운영하며, 어떤 목표를 이룰 것인지 결정하는 데 집중한다. 중요한 결정은 직접 하고, 운영에 관한 사소한 결정은 단체장과 실무진에게 맡기는 경향이 있다. 이 유형의 이사회는 ‘일하는 이사회’ 또는 ‘전통적인 이사회’라고 부르기도 한다.

* 협력형 이사회: 조직에 들어오는 자원과 조직이 내놓는 결과에 집중한다. 운영상의 결정을 내리기보다는, 조직이 이루어야 할 바람직한 결과와 실무자로서 피해야 할 행동을 설명하는 이사회 정책을 개발한다. 조직이 존재하는 이유를 규정하고, 단체장에게 자율권을 주는 동시에 책임을 지우는 정책을 개발한다.

* 항해형 이사회: 조직을 감독하면서, 새로운 기회를 만들거나 조직의 생존에 영향을 끼칠 환경 변화에 초점을 맞춘다. 운영 과정에서 일어나는 일은 무시하고, 조직을 위해 새로운 가능성과 새로운 전략적 방향을 모색하는 경향이 있다.

관리형 이사회, 협력형 이사회, 항해형 이사회는 모두 이사회의 기본 책무를 수행하지만, 수행하는 방식은 각기 다르다. 관리형 이사회는 과업과 프로젝트를 위임하고, 협력형 이사회는 조직 관리를 위임한다면, 항해형 이사회는 정책을 검토하고 수립하는 일을 위임한다. 어느 유형이 최선인지는 각 단체의 환경과 조건에 따라 달라질 것이다. 이 책은 상황에 따른 거버넌스 선택지를 제공하고, 조직의 생애주기별(시작-성장-정체-쇠퇴-해산)로 이사회의 적합성을 진단하는 한편, 효과적인 이사회가 되기 위한 다양한 방안들을 모색한다. 그리하여 불확실성이 커지는 격변기에 단체를 개혁하고 재편하는 작업에 도움이 되는 ‘항해형 이사회’에 주목해야 한다는 점을 강조한다. 그리고 다양한 사례와 이야기, 점검하고 실습할 수 있는 많은 자료를 제시한다. 그 어느 때보다 불확실한 격동의 시대에 조직을 이끌고 섬겨야 할 사람들에게 필요한 이론과 경험으로 가득한 책이다.

이론상으로만 보면 ‘거버넌스’는 간단하다. 그런데 실생활에서는 그렇게 간단하지가 않다. 대다수 이사회가 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다. 심지어 자기들이 감독해야 할 단체의 상황을 악화시키는 이사회도 많다. 이사회는 단체에 도움이 되어야지, 단체의 시간과 돈, 그 밖의 자원을 낭비하는 걸림돌이 되면 안 된다. 그런데도 효과성이 낮은 이사회가 왜 그렇게 많은 걸까? 본래 의도와 반대로 역기능을 낳는 이사회는 또 왜 그렇게 많을까?
_p.29

따라서 모든 이사회는 거버넌스를 둘러싼 혼란을 줄여서 자기네 비영리 단체에 크게 이바지할 방법을 찾아야 한다. 기회만 있다면, 대다수 이사회는 이사회의 목적, 이사들의 역할, 이사회가 단체에 크게 이바지할 방법을 명확하게 이해하길 원할 것이다. 늘 있는 일은 아니지만, 이사회 회의 때 문제 있는 행동을 줄이고 다른 이사들의 귀한 시간을 더는 낭비하지 않기를 바랄 것이다. 그리고 자기네 비영리 단체가 사업을 계속 이어갈 수 있도록 건강한 변화를 촉진하는 역할을 하고 싶을 것이다.
_pp.50-51

효과성이 높은 협력형 이사회는 블랙박스의 뚜껑을 닫아 둔 채 블랙박스 외부, 즉 들어오는 자원과 내놓는 결과에 초점을 맞춘다. 그들은 유능한 단체장을 고용하고, 단체장에게 단체의 성과와 결과에 대한 책임을 묻는다. 그들은 모든 자원이 적절히 쓰이고 있는지, 조직이 전반적으로 건강한지, 좋은 성과를 내고 있는지 확인하기 위해 단체를 감독한다.
협력형 이사회는 운영 절차와 운영 지침서를 단체장과 실무진에게 위임한다. 이사회는 지도 정책을 개발하고 그것을 이사회 정책 설명서에 담아내는 데 초점을 맞춘다. 효과성이 높은 협력형 이사회의 경우, 사회의 진정한 필요를 충족시킬 강력한 목적 정책이 있는지 확인한다. 그들은 항상 행동을 금지하는 제한 정책을 부정문으로 기술하고, 해야 할 행동을 일일이 명시하지 않음으로써 조직을 관리하는 일에 직접 관여하지 않는다. 그들은 달성해야 할 결과에 집중하고, 단체장이나 실무진에게 일을 어떻게 해야 한다고 말하지 않는다.
_p.106

항해형 이사회는 조직을 감독하면서, 새로운 기회를 만들거나 조직의 생존에 영향을 끼칠 환경 변화에 초점을 맞추는 사람들의 모임이다. 그들은 운영 과정에서 일어나는 일은 무시하고, 조직을 위해 새로운 가능성과 새로운 전략적 방향을 모색하는 경향이 있다. 조직을 블랙박스에 비유하자면, 그들은 블랙박스를 집어서 새로운 곳으로 옮기거나 블랙박스의 모양을 완전히 바꿔 놓는다. 항해형 이사회는 효과적으로 굴러갈 수도 있고 비효과적으로 굴러갈 수도 있다.
_p.117

항해형 이사회는 블랙박스 안에서 일어나는 일은 무시하고, 블랙박스 뚜껑을 닫아 둔 채 관련 환경이 어떻게 변했는지 조사할 때 가장 효과적이다. 그들은 지금 이 세상에 필요한 것은 무엇이고, 기존 단체가 제공할 수 있는 것은 무엇인지 살핀다. 또한, 잠재적인 서비스 대상과 회원은 어떻게 변했고 단체가 업무를 수행하는 방식은 어떻게 뜯어고쳐야 하는지 살핀다. 항해형 이사회는 새롭게 떠오르는 기회를 살핀다.
_p.126

세 가지 유형의 이사회를 고려할 때 이사회를 더 효과적으로 만드는 전환 형식이 몇 가지 있다. 사소한 부분까지 챙기는 미시 관리에서 경영 관리로, 세부 사항까지 통제하는 미시 거버넌스에서 정책 기반 거버넌스로, 현상 거버넌스에서 변혁 거버넌스로, 관리형에서 협력형으로, 협력형에서 항해형으로 이동할 수 있다. 위로 이동하면 이사회의 효과가 올라가는 것을 의미하고, 옆으로 이동하면 협력형으로 바뀌는 것을 의미한다.
_p.135

모든 비영리 단체는 조직의 생애 주기상 어딘가에 자리하고 있다. 인간과 마찬가지로, 조직도 태어나서 자라고 성숙해지다가 늙어 죽는다. 그러나 인간과 달리, 조직은 혁신을 통해 스스로 뜯어고치고 새로운 성장 단계로 이동하여 사실상 새로운 생애 주기를 시작할 수 있다. 생애 주기상 매 단계에서 다음 단계로 나아가려면 각기 다른 전략이 필요하다.
_p.157

효과성이 높은 이사회는 이사들 간에 돈독한 관계를 구축하기 위해 시간을 들인다. 어떤 이사회든 회의하러 모였을 때 시간을 들여 개인적인 이야기를 나눌 수 있다. 며칠 멀리 떠나서 모이는 이사회라면, 첫날 저녁에는 일부러 편하게 이야기를 나누는 데만 전념해도 좋다. 벽을 허물고 편안한 분위기에서 서로 알아가도록 함께 식사하는 시간을 마련하는 것도 좋다. 한 달에 한 번 저녁에 모이는 이사회는, 한 시간 일찍 만나서 함께 식사하며 회의를 시작해도 좋다.
_p.254

추천의 말
서문
들어가는 말

1장 효과성이 낮은 이유
2장 거버넌스를 둘러싼 혼란
3장 이사회의 세 가지 유형
4장 관리형 이사회
5장 협력형 이사회
6장 항해형 이사회
7장 모드 전환하기
8장 전략 수립과 이사회 역할
9장 기금 모금과 이사회 역할
10장 난관에 부닥치는 순간들
11장 난관을 돌파하게 돕는 도구들
12장 효과성이 높은 이사회

부록 1 토론 가이드
부록 2 이사회 자체 평가

이제는 이사회가 끊임없이 학습하고 성찰하며 자기인식을 가져야 할 때이다. 이사회는 모일 때마다 항상 시간이 부족하다. 단체가 다루어야 할 당면 의제를 논의하다 보면 정작 이사회가 효과적인지 얘기를 꺼내 볼 기회조차 없다. 조직을 변화시키는 건 어려운 일이다. 이사회를 변화시키는 건 그보다 훨씬 어렵다. 이사들은 조직을 운영하는 자기들의 방식이나 유형을 돌이켜보는 법이 거의 없기 때문이다. 저자는 단체가 변화하는 환경에 적응하여 의미 있는 성과를 얻기 위해 이사회가 거버넌스 전환을 놓고 심도 있는 논의를 시작할 것을 권고한다. 이 책을 읽고 무언가 실행에 옮기고 싶은 마음이 굴뚝같이 생겼다면 늘 꺼려 왔던 그 문제를 꺼내어 이야기를 시작해 보자.
_이명신, 비영리경영연구소 소장

사회적으로 통칭되고 있는 ‘비영리 단체’의 형태, 특성, 역사, 규모, 의제, 법인격에 따라 이사회의 역할은 그야말로 변화무쌍하다. 한 조직 내에서도 수탁이사회의 역할, 모금이사회의 역할, 비전과 전략이사회의 역할 등 역할의 변화는 끝이 없다. 그러나 태어날 때부터 이사인 사람은 없듯이, 우리는 언젠가 한 단체의 이사가 되어 자신의 재능과 노력을 기여할 때 새로운 상황에서 새로운 역할에 적응하며, 때로는 관리하고, 때로는 협력하며, 때로는 항해하는 유연한 적응형 거버넌스(adaptive governance)를 경험하게 된다. 유연함으로 적응하려면 다양한 관점에 기인한 다양한 역할 이해가 먼저다. 저자가 많은 지면을 들여 설명하고 있는 이유다.
_이재현, NPO스쿨 대표, 조직컨설팅 전문가